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Corporación Mondragón

Aunque habitualmente se considera que lo que hoy es Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) inició su andadura en Mondragón en 1956, lo cierto es que fue en Vitoria-Gasteiz el 20 de Octubre de 1955, cuando el grupo promotor adquirió una pequeña empresa ubicada en la capital alavesa dedicada a la producción de hornillos de petróleo y autorizada para la fabricación de "aparatos de uso doméstico". Es oportuno recordar que en aquella época los permisos para nuevas instalaciones industriales e incluso la ampliación de las existentes eran muy difíciles de conseguir, dadas las manifiestas insuficiencias de materias primas, así como de energía. Transcurrido poco más de un año, la empresa (Talleres Ulgor) se trasladó a Arrasate (Mondragón).

Lo que trataban de conseguir los promotores era una empresa con bases ideológicas más justas y por consiguiente, distintas a las existentes en la época, para lo que, tras analizar los distintos modelos de sociedades existentes en el ordenamiento jurídico vigente, optaron por la cooperativa si bien hubo que esperar hasta marzo de 1959, para que fueran aprobados los primeros estatutos de Talleres Ulgor SCI (Sociedad Cooperativa Industrial).

Pero muy posiblemente nada de esto hubiera sido factible sin Don José María Arizmendiarrieta, joven sacerdote oriundo de Markina-Xemein (Bizkaia), que llegó a principios de 1941 a Mondragón, que vivía las difíciles circunstancias de la post-guerra civil española. Sus claras y prácticas concepciones sobre la empresa, así como su visión del futuro, junto con la capacidad organizativa y motivadora, lograron poner en marcha a un grupo de jóvenes profesionales capacitados, que acabaron convencidos de sus propias posibilidades de avanzar hacia una sociedad más justa.

Una primera realización, de gran importancia por su singular repercusión posterior, fue la puesta en marcha por Arizmendiarrieta, en 1943, de la Escuela Profesional, antecedente de la Escuela Profesional Politécnica (1965) y una parte fundamental de la actual Mondragón Unibertsitatea (MU). Pero el hecho más destacable, sin el cual es difícilmente concebible el MCC, es la creación en 1959 de Caja Laboral Popular, sociedad cooperativa de crédito con notables singularidades sobre lo que era habitual en este tipo de entidades, entre otras, la composición mixta de los órganos sociales con representación, tanto de los socios trabajadores como de las cooperativas asociadas.

José María Arizmendiarrieta y los entonces gestores de Caja Laboral Popular, evidenciaron su capacidad de adaptación a las cambiantes circunstancias, cuando a finales de 1958, el Ministerio de Trabajo excluyó a los cooperativistas del sistema general de la Seguridad Social, creando lo que hoy es Lagun-Aro, que además de prestar un, comparativamente, buen servicio a los asegurados, permite la gestión de importantes recursos económicos. Evidentemente en la andadura de más de cuatro décadas, los cambios que han requerido las normas legales y las demandas sociales, han sido casi constantes.

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En el período que pudiéramos llamar fundacional y que llega hasta finales de 1963, a la ya citada Ulgor, se unen Arrasate (1957), Funcor (1959), Urssa (1961), Lana (1962) y Vicon (1963). Este grupo conocido como "de Caja Laboral", al que unía un genérico y poco vinculante contrato, desarrolló un notable dinamismo en el período 1964/1971, asociándose en estos ocho años hasta otras 37 cooperativas:

1963-19641965-1967196819691970-1971
SoraluceMatriciDanobatAlkargoEroski
CopreciFagor Electr.AmatOchandiano T.Zubiola
EderlanGoizperAmpoBatzAuzo-Lagun
UlmaTajoCoinmaCovimarCoinalde
Guría Ind.ImpreciDanonaBiurrarenaDanona Lit.
IrizarEnaraEreduAlecop
MibaOronaMatz-ErrekaOrbea
TolsanEgurko
GoitiElkar

En la puesta en marcha estas cooperativas se dieron, básicamente, cuatro modelos: creación mediante contrato de promoción con Caja Laboral derivadas de cooperativas preexistentes, las que nacen como consecuencia de fusiones o escisiones y las que pudieran llamarse autónomas.

En el primero de los modelos, desempeñó un papel importante la llamada División Empresarial, servicio creado dentro de Caja Laboral, con la finalidad específica de promoción. Para ello, se definió una metodología para estudiar la viabilidad de empresas cooperativas que, lógicamente, fue mejorando con el transcurso de los años. Las relaciones entre la cooperativa de crédito y los grupos promotores se concretaban previamente por escrito, siendo de la responsabilidad de los futuros cooperativistas, las decisiones técnicas y económicas, siendo condición indispensable, la aportación de capital. Caja Laboral concedía créditos y se buscaba que las promociones se ubicaran en las áreas que tenían depositados recursos económicos en Caja Laboral Popular.

Los resultados de promoción de nuevas empresas cooperativas fueron notables, aunque no todas cumplieron los objetivos previstos e incluso, en algunos casos, no pudieron sobrevivir en un mercado cada vez más competitivo. Al referirse al segundo modelo de puesta en marcha de cooperativas, hay que tener en cuenta el contexto general de este período de diecisiete años, en el que se produjeron numerosas crisis empresariales, de las que Orbea e Irizar pueden ser buenos ejemplos, y que acabaron creando una cooperativa y asociándose al Grupo.

En el tercer grupo cabe citar a Eroski, como resultado de la fusión de cooperativas y a Fagor Electrónica, consecuencia de la escisión de Ulgor. Y por último, las cooperativas creadas autónomamente, sin intervención de CLP y que acaban integrándose.

Entre 1972 y 1990 se produjo una notable relantización cuantitativa en la asociación de nuevas cooperativas al grupo, hasta su casi desaparición en el último quinquenio. En estas casi dos décadas, las 58 integradas fueron las siguientes:

19721973197419751976197719781979
EmbegaDoikiFagor Ind.BertakoSakanaKenduKideHerriola
CikautxoMaierOrtzaEderfilAurrenakOna-Pres
EikaZertanTxurtxil
RPKLatzLan-Mobel
GaikoDikarHertell
LealdeRadar
Izarraitz

19801981198219831984198619881990
UraldiOsatuAurkiCos. AlavesesEtorkiArtaldeMSEAudilan
MaiakGogarIkerlanBiharFagor ClimaOlarriDiaraUdala
UrolaOihanaLennizLeunkorBehi AldeBerriola
BarrenetxeGuría O.P.OndoanUldataMatriplast
OiarsoOrkliLeroa
Artxa
Oinakar

Durante este período, los modelos de creación fueron, la escisión o creación desde otras cooperativas (del orden de una cuarta parte del total), promociones autónomas (el 16% del conjunto) y la puesta en marcha directa de Caja Laboral Popular (casi el 60% restante).

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La organización del grupo cooperativo, a lo largo de más de cuarenta años de experiencia, se ha ido adaptando a las circunstancias de cada época. Desde los primeros años sesenta, las cooperativas desarrollaron un cierto sistema de apoyo mutuo en torno a Caja Laboral Popular, que fue, como ya hemos señalado, adaptándose a las necesidades de cada circunstancia. El grupo Fagor supuso el avance cualitativo más importante y el ejemplo más destacado.

Desde los primeros años ochenta del siglo pasado, se avanza decididamente en la creación de los órganos de superestructura: El Congreso Cooperativo, el Consejo General y su Comisión Permanente, con funciones definidas, constituyendo el Grupo Cooperativo Mondragón (GCM). Habría que destacar la Sesión Constituyente del Congreso (19/12/1984), así como el primer Congreso (2 y 3/10/1987) y el segundo (2/10/1989), en los que se aprovecharon desde los principios básicos de la experiencia cooperativa de Mondragón (Libre adhesión, Organización democrática, Soberanía del trabajo, Carácter instrumental y subordinado del capital, Participación en la gestión, Solidaridad retributiva, Intercooperación, Transformación Social, Carácter universal y Educación), hasta el articulado de bases del Congreso y del Consejo General y las normas básicas de tratamiento del capital social y distribución de resultados, así como reconversión de los mismos. También se constituyeron los Fondos Intercooperativos de Solidaridad (FISO), y el de Educación y Promoción (FEPI).

Caja Laboral Popular, tras el inicial período de consolidación, tuvo un desarrollo muy favorable, atendiendo las necesidades del Grupo de cooperativas. Al término de 1990, el pasivo total de la entidad, llegaba a 0,397 billones de pesetas, de los que 0,311 eran los saldos acreedores. A su vez, el capital y reservas llegaban a casi los 34.000 millones de pesetas, con un coeficiente de garantía del 9,81%.

La protección social de los cooperativistas constituyó una preocupación constante desde los inicios, en 1955, utilizándose diversas formas que dieran respuesta a las necesidades planteadas, teniendo que esperar hasta el 3 de Septiembre de 1987 para la constitución de Lagun-Aro Entidad de Previsión Voluntaria, que siguió atendiendo las contingencias básicas, aunque con notables singularidades. Un hecho destacable, a partir de 1983, es la prestación conocida como ayuda al empleo, financiada por las cooperativas que no tenían derecho al desempleo de la Seguridad Social. Básicamente, atendía el pago del coste de viajes, dietas y diferencias de retribución de los cooperativistas que dejaban de trabajar en su cooperativa (en crisis de demanda) y lo hacían en otras con necesidad de aumentar las plantillas. También se atendían los gastos de desempleo, prejubilación, indemnización por rescisión de contrato y reconversión profesional.

Las reservas financieras acumuladas por Lagun-Aro, que en 1990 superaron los 90.000 millones de pesetas, aconsejaron la creación de entidades que posibilitaran la rentabilidad sostenida de una parte de las mismas. Con esta finalidad se pusieron en marcha Seguros Lagun-Aro S.A. (1982), Aro-Leasing (1985) y Seguros Lagun-Aro Vida (1988).

A su vez, se avanzaba en la creación de los grupos comarcales, que unían a las cooperativas en razón de su ubicación geográfica, obedeciendo a los objetivos que se trataban de alcanzar en la época y que aportaron al conjunto estabilidad y eficacia.

Los grupos industriales constituidos, entre los que se incluye uno agrícola y ganadero, con expresión del área geográfica abarcada, el número de cooperativas que los integraban, así como el empleo generado al término de 1990, fueron los siguientes:

GrupoConstituciónÁrea GeográficaNº CooperativasEmpleo
Fagor1964Leintz ( Léniz)147.331
Goikan1978Gohierri61.025
Orbide1978Oria y Bidasoa5915
Learko1979Lea-Artibai5587
Debako1981Bajo Deba5942
Nervión1980Bilbao6516
Urkide1980Bajo y Medio Urola5707
Indarko1980Mungia y Gernika4412
Eibarko1981Eibar3280
Urcoa1982Vitoria5574
Berelan1982Bergara3266
Ulma1983Oñati3941
Esein1985Ubicación diversa10294
Gorkoa1985Navarra6390
Ibaizábal1986Ibaizabal4695
Mugalde1986Irun5626
Otros--------4749

Las ventas del conjunto llegaron a 0,224 billones de pesetas, de las que se exportaron 54.798 millones (el 24,5%), obteniendo unos resultados positivos por importe de 9.487 millones. Lógicamente, las diferencias entre los grupos, al igual que en el porcentaje de reconversión de excedentes destinados a retornos, eran muy importantes.

El antecedente más destacado del cooperativismo de consumo del Grupo Cooperativo Mondragón (GCM), es San José, que ya funcionaba desde 1958 en Arrasate (Mondragón). Sin embargo, hay que esperar hasta el 1 de agosto de 1969 a que el Ministerio de Trabajo apruebe los estatutos de Comercio, que agrupa a las cooperativas de consumo asociadas a Caja Laboral Popular y que, a partir del 1 de diciembre de 1970, cambie su nombre por el de Eroski, que agrupa a socios, tanto trabajadores como consumidores. Durante 1990 las ventas llegaron a 78.000 millones de pesetas y la plantilla a 2.600 trabajadores.

Por último, señalar que el Grupo Educativo con las instituciones anejas como Alecoop, Saiolan, Iraunkor o Gaiar, alcanzaron una notable entidad, al igual que los Centros de Investigación como Ikerlan (1974) o Ideko (1986).

Al término de la década de los años noventa del siglo XX, el Grupo Cooperativo Mondragón (G.C.M.), había avanzado sustancialmente en su estructuración y cohesión interna consolidando la solidaridad interna y externa.

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En el III Congreso del Grupo celebrado el 19 y 20 de Diciembre de 1991, se aprobó el proyecto organizativo de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), que supuso un salto cualitativo importante, con el establecimiento de nuevas normativas básicas de obligado cumplimiento y la potenciación de los Servicios Centrales (Centro Cooperativo). Los cambios introducidos supusieron el abandono del Grupo, de pocas pero significativas cooperativas, entre otras, las que integraban Ulma y Matrici.

También se introdujeron modificaciones en el sexto Principio Básico de la Experiencia Cooperativa (Solidaridad Retributiva), permitiendo una mayor apertura de las escalas de los anticipos laborales (salarios). También fueron importantes los cambios en las normas básicas sobre organización de grupos comarcales y agrupaciones sectoriales, por cuanto supusieron nuevas formas de agrupación primando, lo sectorial sobre la ubicación geográfica. El resto de acuerdo sobre el articulado de bases del Congreso, política retributiva del trabajo, norma básica de tratamiento del capital social, distribución de resultados y en las normas de intercooperación, fueron de menor entidad y en buena medida, adaptaciones a las modificaciones básicas previamente acordadas.

Junto con todo ello, se puso en marcha un nuevo proyecto organizativo, definiéndose la misión de Mondragón Corporación Cooperativa, las estrategias básicas y la estructura organizativa. El primer órgano de gobierno es el Congreso, del que depende la Comisión Permanente y la Presidencia del Consejo General con sus departamentos centrales y las Secretarías General y Técnica. De la Presidencia dependen las Divisiones (financiera, industrial y de distribución), cada una con misión, estructura, organización y estrategias, así como sus proyecciones económicas.

De nuevo volvió a reunirse el Congreso de Mondragón Corporación Cooperativa, el IV, el 15 de Julio de 1993, acordando la norma para la admisión de nuevas cooperativas, la elección de los miembros de la Comisión Permanente y la que regularía las infracciones y sanciones. Así mismo, se aprobó la política empresarial de MCC para el período 1993/1996. El V Congreso (21/07/1994), aprobó la adaptación de las entidades de base a la entonces nueva Ley de Cooperativas de Euskadi, así como modificaciones en el articulado regulador de la Asamblea, tratando, así mismo, del desempleo, preocupación fundamental en la época. El VI Congreso (24/02/1995) no aportó novedades, salvo la ampliación de los congresistas del Pleno, de 370 a 650, y la regulación de los plazos máximos para la celebración de estas Asambleas en el futuro. Transcurridos más de cuatro años, se celebró (26/05/1999) el VII Congreso, que trató sobre su misión, los valores corporativos, las políticas generales y los objetivos básicos a alcanzar.

Las empresas que integran Mondragón Corporación Cooperativa, tras superar, no sin dificultades, la crisis de los primeros años noventa, al amparo de la favorable coyuntura, tanto interna como externa, han tenido un gran desarrollo en la última década del siglo XX. Su importancia se pone de manifiesto al considerar que al término del año 2000, representan del orden del 4,5 del Producto Interior Bruto (PIB) y el 11,6 por ciento de las exportaciones de la Comunidad Autónoma del País Vasco (CAPV), con 53.000 empleados, el 3,2% del conjunto.

La primera división la integran Caja Laboral Popular, Lagun-Aro, Seguros del mismo nombre y Aroleasing, que emplean directamente a 2.164 trabajadores. Como cifras más significativas de la primera, a fines del 2000, hay que destacar hasta 1,17 billones de pesetas de ahorro intermediado, 0,724 billones de inversión crediticia y unos recursos propios de 140.639 millones de pesetas. Por su parte, Lagun-Aro, alcanzó los 24.255 mutualistas y un Fondo Patrimonial de 374.445 millones de pesetas.

Por su parte, la división industrial abarca ocho grupos (Automoción, Componentes, Construcción, Equipamiento Industrial, Hogar, Ingeniería y Bienes de Equipo, Máquinas-herramienta e Investigación) y unas 110 sociedades, de las que unas 70 son cooperativas. A esta situación se ha llegado por las exigencias de la actuación en los mercados internacionales, entre otras razones. Como indicadores más significativos de la importancia de la actuación industrial de Mondragón Corporación Cooperativa, cabe señalar que las ventas en el año 2000, llegaron a 0,528 billones de pesetas, de las que el 49,4%, un total de 0,261 billones, fueron internacionales. El empleo generado llegó a 25.563 puestos de trabajo.

Varias cooperativas son líderes, a nivel español, en la actividad que desarrollan y ocupan un buen posicionamiento europeo. A su vez, en la división de distribución se integran, Eroski, Consum y Cecosa (de la que depende Erosmer, tanto la ibérica como la francesa). La importancia de Eroski se evidencia, al considerar que sus ventas llegaron el pasado ejercicio a 0,648 billones de pesetas. La población ocupada supera los 25.000. Hay que señalar, que más de 600 trabajadores se emplean en actividades corporativas.

Pero quizás fueron las áreas de Investigación y sobre todo, las de Formación, las que tuvieron el más cualificado desarrollo. La primera, en la que se integran Ikerlan, Ideko y Maier Technology Centre (MTC), y la segunda, con Mondragon Unibertsitatea (MU), Cim, Politeknika Ikastegia Txorierri, Lea-Artibai y Otalora.

Por su singularidad, cabe destacar que de los 67.371 millones de pesetas de excedentes obtenidos en el año 2000 por las empresas de MCC, 45.648 (el 67,7%), se capitalizaron, es decir, pasaron a aumentar la participación de los socios en las cooperativas, 11.441 millones (el 17%) se destinaron a pagar los intereses al capital y reparto de parte de los beneficios, 5.386 millones (el 8%) al Impuesto de Sociedades y los restantes 4.896 millones (el 7,3%) al Fondo de Educación y Promoción Cooperativa.

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Mondragón Corporación Cooperativa, denominado con el nuevo logotipo del 2008 Mondragón Humanity at Work, es una experiencia única en el mundo, de desarrollo mediante la cooperativización del trabajo.

Implantada en Mondragón en 1956, inició sus actividades en una pequeña fábrica de electrodomésticos, y con cerca de 84.000 trabajadores a finales del 2010, es hoy el grupo líder en Euskal Herria, la séptima en el ranking de las empresas españolas, y una de las 150 mayores empresas europeas, así como el grupo cooperativo más grande del mundo. Aproximadamente la mitad del empleo se ubica en las 4 provincias vascas de Hego Euskalherria (44%) y el 19% en el área internacional, quedando un 37% para el resto del Estado Español.

MHW

Fuente: Informe 2009 y construcción propia.


Distribución espacial del empleo
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Fuente: Informe anual, 2010.

Hemos asistido también durante los últimos años de la década del 2000 a cambios organizacionales con la conformación de la nueva área del conocimiento. La constitución de esta nueva área asentada en la formación y en la innovación agrupa a los centros de investigación e I + D con los centros de formación en los que destaca la Universidad de Mondragón (con 8.500 alumnos). Estructura así 256 empresas y entidades en cuatro áreas: las tres históricas (finanzas, industria y distribución) y el área de conocimiento.

La Corporación Mondragón se configura de esta manera en cuatro áreas básicas:

  1. Área de Finanzas que integrando "Caja Laboral y Lagun Aro" engloba las actividades de banca, seguros y previsión social.
  2. Área de Industria, matriz del grupo, englobando los subsectores de bienes de consumo, bienes de equipo, componentes industriales, construcción y servicios empresariales.
  3. El Área de Distribución, que a través del Grupo EROSKI es uno de los principales grupos de distribución del Estado Español con más de 2600 establecimientos y una red en el sur del Estado Francés. Contiene también la Agrupación Empresarial "ERKOP" dedicada a la ganadería, horticultura y servicios de alimentación.
  4. El Área de Conocimiento que, como hemos explicado, abarca los centros de formación y los diversos centros de investigación.
Distribución empleo por actividad
MHW

Fuente: Informe anual, 2010.


Exponemos brevemente un cuadro sintetizado del organigrama y funciones de las diferentes instituciones que estructuran la Corporación Mondragón.

Cuadro estructura organizativa de la corporación mondragón.
MHW

Fuente: Mondragón corporation. Perfil 2010.


  • Congreso Cooperativo.

Representa a las diferentes cooperativas de base. Hace las funciones de la Asamblea. Es el órgano donde se debaten y aprueban las decisiones más importantes: normativas institucionales, distribución de resultados, estructura de financiación, políticas empresariales globales, valores empresariales, coordinación sectorial del Grupo, política social general, etc.

  • Comisión Permanente.

Aprueba las estrategias y objetivos corporativos generales, así como las iniciativas empresariales de más envergadura. Realiza el seguimiento y control de la línea estratégica. Hace las funciones de Consejo Rector de la Corporación.

  • Consejo General.

Es el órgano de dirección y coordinación de la Corporación y lleva la dirección del control estratégico del Grupo. Tiene capacidad de propuesta y elabora las políticas concretas: política industrial, económico-financiera, de I + D, política de internacionalización, política financiera, etc.

Los planteamientos estratégicos de la década de los noventa van a conocer un considerable desarrollo en el nuevo milenio. Aparecen también nuevos elementos. A continuación se exponen algunos de los elementos más significativos para completar el cuadro que permite visualizar el alcance real del actual "Mondragón Humanity at Work".

  • Segundo Modelo de Gestión Corporativo.

La actualización del primer modelo de gestión corporativo planteaba la necesidad de desarrollar un sistema endógeno de participación y de gestión asentado en la cultura cooperativa. La consecuencia de este proceso fue la elaboración de un modelo de participación y gestión en el 2007, asentado en los principios cooperativos. El nuevo modelo tiene tres objetivos fundamentales: mejorar la implicación de los trabajadores, homogeneizar el sistema de gestión en las filiales participadas y obtener la excelencia empresarial. De hecho, a finales del 2008 el cuadro de reconocimientos, certificados y premios a la calidad y excelencia empresarial se resume en un finalista del premio europeo EFQM, un premio europeo de Medio Ambiente, 8 Q de oro, 18 Q de plata, 4 inscripciones en EMAS, 108 certificados ISO 9000, 54 certificados Medioambientales ISO 14001, 16 certificados OHSAS de Sistemas de Prevención y Riesgos Laborales y 1 certificado SA 8000 a la Responsabilidad Social (Informe Anual. 2009, p. 4).

  • Valores Corporativos.

La realización de una carta de valores aceptada por el conjunto es el nuevo paso fundamental. Se establece así una carta de valores interiorizada y consensuada por el conjunto que se convierte en el nuevo eje vertebral orientador de la corporación. A finales de esta primera década del milenio la filosofía de la empresa se sintetiza en cuatro grandes valores: la cooperación (propietarios y protagonistas), la participación (compromiso en la gestión), la responsabilidad social (distribución solidaria de la riqueza e implicación en el entorno) y la innovación (renovación permanente).

  • Desarrollo de Mondragón Unibertsitatea.

La estructura educativa que sirve en su origen para la construcción de Mondragón Unibertsitatea, se transforma en una Facultad de Ingeniería, una facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación y una Facultad de Ciencias Empresariales. Destaca también la creación de un Instituto de Estudios Cooperativos (LANKI) que actúa como un departamento de Ciencias Sociales de la experiencia cooperativa. En este nuevo milenio la reingeniería de la educación, la educación bilingüe, el reforzamiento de la capacidad investigadora (durante el curso 2008-9, la Universidad Mondragón organiza 16 Congresos sobre distintos ámbitos de conocimiento), y el desarrollo del Campus Universitario hacia otras comarcas (la universidad cuenta con campus en Mondragón, Oñate, Escoriaza, Marquina,Goierri, Irún y San Sebastián), son los principales ejes de actuación de la nueva universidad cooperativa (Altuna, 2008, p. 168).

  • Desarrollo del Proceso de Internacionalización.

El proceso de internacionalización planteado en la segunda mitad de la década de 1990 se ha convertido en una realidad fulgurante. A finales del año 2009 Mondragón Corporación Cooperativa tiene 75 plantas productivas y 9 delegaciones corporativas repartidas en 17 países y 4 continentes. 45 filiales se ubican en Europa, 14 en América, 15 en Asia y 1 en África. Contra una idea muy extendida de que las deslocalizaciones buscan bajos costos de producción, la Corporación Mondragón mantiene 22 plantas productivas en países tan desarrollados como Estados Unidos, Alemania, Reino Unido, Francia e Italia (Perfil Corporativo. Mondragón. 2010). Las delegaciones corporativas se ubican a su vez en los grandes mercados y centros de desarrollo como Estados Unidos, México, Brasil, Chile, India, Rusia, China, Taiwán y Vietnam.

A finales del 2010 las plantas productivas ubicadas a través del proceso de internacionalización agrupan 15.930 trabajadores; y representan la tercera parte de los empleos del grupo cooperativo industrial. Las nuevas empresas son Sociedades Anónimas. Por lo tanto, rompiendo el modelo societario, se va desarrollando un centro cooperativo con una creciente y dinámica periferia capitalista de trabajadores por cuenta ajena.

  • Proyecto Garaia.

Tiene por objeto fortalecer la estructura productiva del territorio donde se concentran las cooperativas a través de una vinculación en red entre empresas, centros de investigación y universidad. Ello garantiza la innovación de productos y procesos y la creación de nuevas empresas. Creando un "circulo de conocimientos" donde circulan las ideas y las personas, el Proyecto Garaia se transforma en un polo de innovación esencial para el desarrollo de las cooperativas

  • Sistema de Innovación.

En esta lógica, el MCC ha construido una cobertura de innovación, estructurada en cuatro polos diferentes.

  1. El Plan Estratégico de Mondragón Unibertsitatea, que establece grupos de conocimiento sobre 16 retos estratégicos, diseña un nuevo modelo de investigación y consolida el círculo: empresas, centros tecnológicos, equipos de investigación y universidad.
  2. El Polo de Innovación Garaia, que se construye como un parque científico que integra la universidad y los centros de investigación planteando "la comarca" como unidad de desarrollo local.
  3. Los Centros Tecnológicos y Unidades de I + D de las empresas; que constituyen en 2009 doce diferentes centros, dando empleo a 750 investigadores.
  4. El Plan de Ciencia y Tecnología Corporativo que engloba el desarrollo de los nuevos proyectos tecnológicos. Contiene 22 líneas estratégicas de I + D en las que trabajan 37 cooperativas, todos los centros tecnológicos del Grupo y Mondragón Unibertsitatea .
  • ALTUNA, Larraitz (2008). La Experiencia Cooperativa de Mondragón. [Mondragón]: Universidad de Mondragón.
  • ALTUNA, Larraitz. La Experiencia Cooperativa de Mondragón. [Mondragón]: Universidad de Mondragón, 2008.
  • ARANZADI, Dionisio. El significado de la experiencia cooperativa de Mondragón. Bilbao: Universidad de Deusto, 2003.
  • Irizar, Iñazio; MAC LEOD, Greg. 32 Claves Empresariales de Mondragón. [Mondragón]: Mondragón Unibertsitatea, 2010.
  • Mondragón Humanity at Work. 2010. Informe Anual.
  • Mondragón Humanity at Work. 2010. Perfil Corporativo.